Еще ни один бизнесмен в мире не сделал столько в сфере обслуживания клиентов, как миллиардер Ричард Брэнсон (Richard Branson). Чтобы угодить клиенту, он готов практически на все: например, переодеться в униформу стюардессы и, улыбаясь, подавать напитки.
Брэнсон твердо убежден: клиенту необходимо предоставлять услуги высшего качества. Миллиардер руководствуется правилом «обслуживание клиентов — наше все», и его приоритетная задача — понимать опыт покупателя изнутри.
Ричарду вторит основатель Amazon Джефф Безос (Jeff Bezos), утверждающий, что каждому работнику компании стоит начинать карьеру в call-центре. Самое интересное, что на деле, руководство Amazon так и поступает.
Но почему ведущие бизнесмены мира придают такое значение обслуживанию клиентов? Почему каждый сотрудник компании должен быть вовлечен в этот процесс?
Потому что люди со стороны бизнеса должны прочувствовать клиентский опыт — и что часто бывает — боль разочарования на самом себе.
Служба поддержки клиентов спешит на помощь
Сотрудники службы поддержки — первые, кто сталкивается лицом к лицу с нуждами покупателей и с их претензиями к продукту или услуге. Как правило, все проблемы тщательно собираются и передаются в отдел RnD для исправления.
Но когда каждый вовлечен в процесс поддержки клиентов, качество сервиса растет на глазах, ведь только так все сотрудники могут быть осведомлены о неполадках, дефектах и пожеланиях клиентов.
Почему же это работает?
Каждый сотрудник должен улучшать клиентский опыт
Когда каждому человеку в компании рекомендовано решать проблемы клиентов, возникает естественный вопрос: как быть с разработчиками?
Может, им по-прежнему стоит писать код, устранять дефекты и внедрять новые функции? Все-таки разработчики — ценный ресурс, и их время лучше тратить с умом, так пусть они делают свою работу, а не беседуют с клиентами, верно?
Но с другой стороны, как еще объяснить программисту, в чем проблема созданного им продукта? Обычно цепочка обратной связи выглядит так: информация поступает от технической поддержки, затем проходит через менеджеров по продукту и руководителей, чтобы, в конце концов, попасть на стол к разработчику в виде технического задания.
Но обратная связь непосредственно от клиента гораздо эффективнее. Дело в том, что жалоба пользователя пробуждает в разработчике чувства обязанности и непосредственной ответственности за продукт — из этого можно извлечь пользу.
Когда девелопер или дизайнер напрямую получает информацию от клиента, они лучше понимают, как исправить свои недочеты — такой метод подходит и для недостающих функций продукта.
Бренд-менеджеры и специалисты по развитию необходимы, но клиенты, столкнувшиеся с изъянами, лучше определят новые возможности продукта. Чтобы сократить цепочку разработки, каждому в компании требуется привить одно важное качество, а именно — доверие.
Все сотрудники должны выйти за рамки привычного взаимодействия между собой, полностью довериться друг другу и разделить идею, что будущее бренда зависит от каждого.
Доверие в команде
Когда все задействованы в процессе обслуживания клиентов, каждый чувствует, что ему предоставили возможность решать, как улучшить продукт. Более того, команда становится более ответственной, так как все получают доступ к проблемам.
Если у вас и вашей целевой аудитории совпадают взгляды, считайте, половина проблемы уже решена — именно так работа с клиентами стимулирует развитие продукта.
Как использовать ресурсы группы для поддержки клиентов?
Один из основных принципов стартапа Travis CI гласит, что в технической поддержке важен каждый сотрудник. В самом начале, когда команда этого SaaS-решения была небольшой, Travis CI бросали все имевшиеся ресурсы на поддержку клиентов — каждый сотрудник компании поочередно отрабатывал некоторое время в технической поддержке. С ростом бренда рабочий процесс запутывался, и многочисленной команде явно не хватало порядка: часть работы оставалась заброшенной, в то время как количество запросов в службу поддержки росло с каждым днем.
В итоге упорядочить хаос помогло обычное расписание. С помощью графика была определена очередность работы в техподдержке: один человек в день заступал «на смену», отвечал на заявки клиентов, решал оперативные вопросы, вносил правки в документы и т. д.
В обязанности этого человека входило не просто общение с клиентом — он облегчал взаимодействие для обеих сторон: и для пользователя, и для компании. Travis CI составляет общий календарь ротации и регулярно его обновляет, причем уведомление сотрудники получают по электронной почте за день до своей очереди.
Все делается вручную, но при этом расписание на месяц составляется всего за 10 минут.
Сделайте работу в технической поддержке максимально легкой
Если ваш продукт ориентирован на разработчиков, на тех, кто работает со сборкой и тестированием программного обеспечения, то в этом кроется еще одна сложность. Соответственно, не все сотрудники одинаково хорошо справляются с возникающими техническими проблемами. Как поступить в такой ситуации?
Все просто — когда в поддержке клиентов работает человек, слабо разбирающийся в технических вопросах, рядом должен находится более опытный сотрудник.
Компании, успешно применившие эту модель обслуживания клиентов, отмечают, что каждый новый вопрос дает свежие идеи по улучшению продукта в целом.
Но главное — все имеют равные возможности пообщаться с клиентами и получить обратную связь.
Кроме того, каждый сотрудник получает полномочия определять, какие задачи важны в настоящий момент и какие нужно решить немедленно, что укрепляет коллектив и командный дух, прививая чувство ответственности за свой продукт.
В конце концов, что такое бизнес? Это и есть совместное решение проблем.
Высоких вам конверсий!
По материалам helpscout.net, image source Jeniee Greene