При виде выражения «2+2=…», первое, что приходит в голову — «четыре». Когда вы слышите «бутер…», то «брод» просто-напросто соскальзывает с вашего языка, и это не совпадение.
Наш мозг принимает сотни решений каждый день. Большинство из них (например, выпить ли кофе с сахаром или с молоком) кажутся нам автоматическими. Другие же (например, куда пойти отобедать), представляются требующими больших умственных усилий.
Ученые, исследовавшие процесс принятия решений, пришли к выводу, что есть два разных подхода под условными названиями «система 1» и «система 2», на которых и лежит ответственность за решения, принятые нами. Поэтому, чтобы сделать оптимальный выбор, мы должны понять, какая же часть нашего мозга за это отвечает и как управлять этой функцией.
Даниэль Канеман — первый исследователь, популяризировавший теорию о частях мозга, ответственных за процесс принятия решений. В своей книге «Думай медленно, решай быстро» Канеман выделяет две системы.
Первая — быстрая, примитивная и автоматическая. Фактически, она действует на уровне рефлексов: когда «бутер…» заканчивается «бродом» и так далее. Именно эта система задействована, когда вы едете по пустой дороге под звуки музыки, витая в своих мыслях. Еще более удачная иллюстрация: человек, который не помнит, как вернулся домой с вечеринки, будучи в стельку пьяным — как видите, некоторые (и довольно ответственные) решения мозг может принимать даже без участия нашего сознания.
Вторая система разительно отличается от первой. Она осторожная, просчитанная и осознанная. Чаще всего эта система проявляется в ситуациях, требующих мыслительных усилий. Она вступает в дело, когда надо совершить сложные, иногда ответственные действия. Например, умножить 176 на 91 в уме или припарковать машину в крайне узком и неудобном месте.
Взаимодействие между этими двумя системами имеет решающее значение. Было бы невозможно жить без осторожного и осознанного мышления. Но в то же время энергетические ресурсы нашего мозга ограничены, мы не можем разбрасывать их на простые задачи.
Эти ментальные лимиты проявляются тогда, когда вы одновременно говорите по телефону и проезжаете между двумя грузовиками в пробке. Если вы попытаетесь сделать сразу два этих ментальных задания, то провалитесь хотя бы в одном, а то и в обоих, последствия чего могут быть печальными.
Первая система заставляет наш мозг принимать решения практически неосознанно, автоматически. Благодаря ей мы сохраняем наши ментальные силы на то, что действительно важно. Это отчетливо прослеживается при таких задачах, как ходьба (максимально автоматизированное действие) и разговор по телефону. Но эта система может привести к ошибкам в суждениях.
Наверняка вы уже встречали следующую задачу на внимание. Нарисованы две линии: у одной стрелки обращены наружу, а у второй — внутрь. Какая длиннее?
Знакомые с иллюзией Мюллера-Лейера знают, что обе линии равны. Тем не менее, первая система немедленно подскажет вам, что верхняя линия все-таки длиннее нижней. Как уже упоминалось выше, эта иллюзия помогает объяснить проблемы, возникающие когда первая система выходит из-под контроля. Ее функционирование часто вызывает ошибки в суждениях, если результаты тщательно не проверяются.
Собственно, вся наука принятия решений состоит из замены первой системы на более осознанную вторую, когда это необходимо.
Автоматизируйте свои действия
Переключаться между ними довольно сложно, но все-таки соответствующие техники уже разработаны. Например, максимально автоматизируйте свои действия. Нервная система устает по той же схеме, что и мышечная ткань. Когда вы морально и ментально измотаны, существенно повышается вероятность допустить ошибку. Исследование Гарвардского института бизнеса сообщает, что «чем сильнее человек занят, тем больше временных ограничений он встречает». Соответственно, тем выше вероятность активации первой системы.
Подобный эффект называется «принятием усталости». По мере того, как человек принимает все больше важных решений, часть мозга, ответственная за работу второй системы, истощается. Мы начинаем склоняться к тем вариантам, которые кажутся проще и легче. Например, заходим в фаст-фуд по пути с работы, хотя и знаем, что дома ждет более полезный ужин.
Исследование показало, что ошибки из-за утомления возможны даже тогда, когда вы искренне хотите оценить ситуацию честно и непредвзято — например, в зале суда. Израильские исследователи собрали результаты более чем 1100 судебных постановлений и проанализировали, в какое время дня наибольшее число заседаний закончилось позитивно. Результаты показали, что положительные решения (менее строгое наказание, условный срок, освобождение из-под стражи) чаще принимаются в начале дня или после перерыва на обед.
Возможно, самый простой путь побороть ментальную усталость — принимать меньше решений. Тим Феррис пошел дальше: он делегировал работу со своей почтой, чтобы сохранить ментальную энергию для более важных решений в течение дня.
Необязательно отдавать всю свою работу секретарю. Вместо этого автоматизируйте некоторые простые действия. Выберите блюда на обед и чередуйте их каждый день. Или используйте полезные сервисы в интернет-магазинах, чтобы сохранять набор товаров: тогда вам не придется каждый раз выбирать одни и те же бумажные полотенца. Во время обеда в незнакомом ресторане лучше попросите официанта порекомендовать вам блюдо — поверьте, он знает лучше местное меню.
Ключ к решению проблемы — в снижении ментальных затрат. Так вы можете сохранить силы на принятие более важных решений.
Обратная ситуация
Можете ли вы точно предсказать, кто выиграет следующую президентскую гонку? Даже если у вас существуют какие-то соображения на этот счет, все равно велик шанс ошибиться. Это ментальная ловушка, которая заставляет нас чувствовать большую уверенность в своих знаниях после того, как произошли связанные с ними события. Когда вы узнаете имя нового президента, то немедленно соединяете эту информацию с уже имеющимися «переменными» и усиливаете ментальную связь. Теперь вам кажется, что вы знали будущее наперед, и вообще — к тому оно и шло.
Особенно сильно влияют на данное свойство памяти ограничения во времени. А именно, этот процесс мешает нам учиться. Согласно Нилу Россу (Neal Roese) из Келлогской школы менеджмента Северо-Западного университета:
«Если вам кажется, что вы и раньше знали, как нечто произойдет в действительности, это еще не значит, что вам не нужно анализировать причины произошедшего».
Принятие решений «задним числом» делает нас чересчур уверенными в своих суждениях. Если вы считаете, что всегда правы, то и в следующий раз не ошибетесь, верно? Ричард Ларрик (Richard Larrick), профессор университета Дьюка, предложил простое решение проблемы слишком большой уверенности в своих суждениях: «Рассматривайте и другой вариант». Он объясняет это следующим образом:
«Такая концепция работает, потому что направляет внимание на аспекты, которые могли остаться без внимания».
Таким образом, рассматривая ситуацию с новой стороны, мы можем увидеть вещи, которые в другом случае обошли бы своим вниманием.
Спросите себя: «А есть ли другой вариант?»
Если вам предстоит принять тяжелое решение, самый естественный способ разрешить проблему — спросить совета у друга. Мы ожидаем от других более рационального взгляда на ситуацию. Согласно мета-анализу издания Harvard Business Review, это отличный выход.
«Принятие во внимание взгляда со стороны уменьшает излишнюю самоуверенность на время, требуемое для выполнения задачи, и повышает шансы на успех в деле» — гласит исследование. Свежее мнение поможет обойти множество ошибок, которые мы совершаем каждый день.
В следующий раз, когда вам нужно будет принять тяжелое решение, попытайтесь представить кого-то на своем месте. Например, как бывший глава Apple Стив Джобс поступил бы в такой ситуации? Если даже ответ Джобса вас не устроит, то он хотя бы поможет взглянуть на проблему иначе.
Если вы когда-нибудь бывали в бакалее, то вам знакома проблема выбора— ведь даже обычный продуктовый магазин предлагает нам как минимум 40 вариаций любого товара.
Любопытно сравнить это с тем, как сеть Trader Joe's ведет торговлю в своих магазинах: ассортимент их продуктов не превышает 10 видов на каждую позицию. Барри Швартц (Barry Schwartz), автор «Парадокса выбора», объясняет, что недостаток возможностей помогает покупателям избежать излишнего напряжения.
Барри объясняет это так: «Люди часто боятся пожалеть о неправильном выборе, поэтому предпочитают из множества вариантов не выбирать ни одного».
Исследователи Шина Иенгар и Марк Леппер (Sheena Iyengar, Mark Lepper) подтвердили наличие феномена слишком большого выбора в рамках эксперимента/дегустации. Часть испытуемых попросили попробовать 24 вида джема, а другой части предложили только 6 вариантов. В результате именно во второй группе нашлось больше людей, пожелавших приобрести джем (30% против 3%).
Если вы идете в кино, то выбирайте жанр, который хотели бы увидеть больше всего, и только потом изучайте список фильмов. Если вы решили поужинать в городе, то сначала определитесь с кухней, а только потом выбирайте ресторан. Сокращая количество вариантов, вы сохраните силу воли для принятия последующих решений.
Заключение
Помните: ошибок нельзя избежать. Мы принимаем тысячи решений ежедневно, большинство которых даже не замечаем. Но применяя простые советы данной статьи, вы сможете сохранить ментальную энергию и потратить ее на действительно важные задачи.
Высоких вам конверсий!
По материалам: blog.pickcrew.com